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Marre des dĂ©finitons thĂ©oriques ? Envie de dĂ©couvrir des exemples concrets d’application des 5 forces de porter ? Vous ĂȘtes au bon endroit Si vous maĂźtrisez le concept des cinq forces de Porter, vous avez l’opportunitĂ© d’amĂ©liorer la performance Ă©conomique et financiĂšre de votre entreprise et de prĂ©server vos marges. Il s’agit de cinq forces qui contraignent votre action sur la vente d’un produit ou d’un service Pouvoir de nĂ©gociation des fournisseurs ;Pouvoir de nĂ©gociation des clients ;ArrivĂ©e potentielle de nouveaux acteurs ;Existence de produit ou de service de substitution ;Niveau d’intensitĂ© de la concurrence dans votre secteur. La concurrence directe rĂ©sulte de la combinaison de ces forces qui menacent votre positionnement sur le secteur. Les cinq forces de Porter qu’est-ce que c’est ? Les cinq forces de Porter ont Ă©tĂ© identifiĂ©es en 1979 par Michael Porter alors professeur Ă  Harvard Business School. Issues de travaux de recherche sur l’économie industrielle, elles restent un pilier dans l’établissement des stratĂ©gies d’entreprise actuelles. Voyons plus prĂ©cisĂ©ment en quoi consiste chaque force de Porter afin de faciliter votre analyse relative Ă  la situation de votre entreprise. Pouvoir de nĂ©gociation des fournisseurs Il est Ă©vident que si vous ĂȘtes en capacitĂ© de fournir un produit ou un service pointu, rare, fragile ou rĂ©servĂ©, vous serez plutĂŽt en position de force en tant qu’unique source d’approvisionnement. Logistiquement, vous gagnez en rĂ©activitĂ© et votre image de marque sera amĂ©liorĂ©e. Cette expertise reconnue peut aussi provenir de vos services autour du produit, par exemple des vendeurs hautement qualifiĂ©s apportant une plus-value ou un espace de test en conditions rĂ©elles. Pouvoir de nĂ©gociation des clients La concentration de la clientĂšle potentielle peut mettre votre entreprise sous pression et la rendre trĂšs dĂ©pendante des quelques acheteurs. Ceux-ci auront alors un fort pouvoir de nĂ©gociation qui peut votre rentabilitĂ©. Le client peut disposer d’un trĂšs fort pouvoir d’achat qui le rend attractif pour votre entreprise ou savoir que le produit est disponible chez de nombreux fournisseurs concurrents. ArrivĂ©e potentielle de nouveaux acteurs L’arrivĂ©e d’un nouveau fournisseur rebat les cartes du marchĂ© pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il ajoute une offre supplĂ©mentaire et dilue le pouvoir des concurrents contraints Ă  revoir leur situation respective, y compris auprĂšs de leurs fournisseurs qui disposent d’un nouvel opĂ©rateur pour Ă©couler leurs matiĂšres premiĂšres. Percer sur un nouveau marchĂ© est un challenge car il faut une importante capacitĂ© d’investissement avec des gains nuls au dĂ©part, mais surtout il faut “justifier”son arrivĂ©e par une diffĂ©renciation forte technologie, substitution, dĂ©lai
 pour capter l’attention de la clientĂšle. S’il ne parvient pas toujours Ă  atteindre la premiĂšre place, le challenger peut impacter la forme du marchĂ©, Ă  l’image de Free avec ses offres Ă  prix cassĂ©s qui perdurent chez tous les opĂ©rateurs tĂ©lĂ©phoniques aujourd’hui. Existence de produit ou de service de substitution L’offre de substitution est celle qui permet au client de rĂ©soudre son problĂšme diffĂ©remment, Ă  l’image des transports partagĂ©s par rapport aux transports publics. Pour que cette offre constitue une menace, il faut qu’elle soit clairement identifiĂ©e par l’acheteur et qu’elle lui apporte un plus dans la satisfaction de ses attentes solution technologique, Ă©conomique, design
 Elle peut entamer vos parts de marchĂ© sans pour autant entraĂźner la disparition des autres services. Par exemple, dans le domaine de la photographie, les smartphones ont sĂ©rieusement mis en difficultĂ© le secteur de la photographie mais principalement sur les modĂšles d’entrĂ©e de gamme. Le haut de gamme est restĂ© actif et prend mĂȘme une certaine importance avec des matĂ©riels au coĂ»t unitaire croissant Ă  l’instar de Sony et de son alfa 7. En tant qu’entreprise menacĂ©e, il faut comprendre quels sont les dĂ©clencheurs de substitution pour innover ou communiquer diffĂ©remment. Dans notre exemple sur la photographie, le smartphone a cannibalisĂ© la photo souvenir repas de famille, enfants, vacances
 mais a redonnĂ© ses lettres de noblesse Ă  la photographie en tant qu’art. Niveau d’intensitĂ© de la concurrence Les acteurs, s’ils sont nombreux, constituent une menace concurrentielle Ă©levĂ©e, voire exercent une domination pesante s’ils sont de taille industrielle. La guerre des prix n’est pas toujours la meilleure rĂ©ponse dans la mesure oĂč les entreprises de poids brassent des volumes plus importants. En mĂȘme temps, votre structure s’est lancĂ©e dans des investissements engageants et doit les rentabiliser. L’idĂ©e est de vous sortir de la mise en concurrence basique axĂ©e sur le prix. Dans un premier temps, vous pouvez rĂ©flĂ©chir aux services qui pourraient enrichir votre offre. Par exemple, une proposition de rechargement s’il s’agit d’un produit rechargeable ou d’une compensation financiĂšre sur un emballage vide rapportĂ© lors d’un nouvel achat. Sur ce principe, en 6 ans, Sephora a recyclĂ© plus de 5 millions de flacons vides en Ă©change d’une remise de 20% sur l’achat d’un nouveau flacon. Une autre solution serait d’équiper votre produit d’une innovation comme une connexion possible du produit avec une application sur smartphone ou une fonctionnalitĂ© pratique Ă  l’image de la balise Galaxy Smart Tag qui permet de retrouver ses objets Ă©garĂ©s. Comme vous le constatez, les cinq forces de Porter sont au mĂȘme titre que la bonne vieille analyse SWOT un bon levier de rĂ©flexion sur votre offre dans son Ă©cosystĂšme. Elles doivent ĂȘtre analysĂ©es en amont d’un project de crĂ©ation d’entreprise puisqu’elles reprennent les Ă©lĂ©ments Ă  renseigner dans un business plan prĂ©voir des investissements pertinents, modulables en fonction de la pression des forces de Porter, y compris la sixiĂšme relative aux politiques publiques. Cette derniĂšre va influencer directement votre activitĂ© puisqu’elle peut rĂ©glementer l’exercice mĂȘme de votre activitĂ© ou dĂ©finir les caractĂ©ristiques de votre produit normes, rĂ©sistance
 Ă  destination de clients eux-aussi soumis aux rĂ©glementations corps mĂ©dical, travailleurs en hauteur
. Pour le modĂšle ci-dessous des 5 forces de porter prĂȘt Ă  remplir, rendez-vous sur le site de slidego. Exemple 1 Renault, arrivĂ©e d’un nouvel acteur ? MontĂ©e en gamme du positionnement avec l’utilisation de la marque Alpine qui remplacera la marque Renault en Formule 1 puis sur le marchĂ© grand public. La Formule 1 permettra de communiquer Ă  l’international et le constructeur pourra capitaliser sur l’image Alpine, une fabrication haut de gamme pour sigler ses futurs modĂšles destinĂ©s au public. Aujourd’hui, le logo Alpine est rĂ©servĂ© Ă  une dizaine de vĂ©hicules produits par jour. En parallĂšle, la marque au losange, dirigĂ©e par Luca de MĂ©o, intĂšgre le pool collaboratif Software RĂ©publique, un laboratoire d’open innovation qui compte plusieurs experts Atos, Dassault, STMicroelectronic, Thales, appelĂ©s Ă  collaborer pour une mobilitĂ© intelligente, propre, sĂ©curisĂ©e et optimisĂ©e. La marque se diffĂ©rencie par sa montĂ©e en gamme qui lui permettra d’attirer des clients attachĂ©s Ă  la notion d’appartenance Ă  une image de luxe et qui seront moins sensibles aux transports de substitution. En mĂȘme temps, le constructeur cible un segment de marchĂ© moins touchĂ© par les crises successives Ă©conomique, climatique, pandĂ©mique. Sa collaboration au sein de Software RĂ©publique va lui permettre de crĂ©er un Ă©cosystĂšme captif vis Ă  vis de ses clients avec des outils digitaux collaboratifs. Sa flotte sera Ă©quipĂ©e de nombreuses fonctionnalitĂ©s qui faciliteront l’usage de ce transport au sein des entreprises ou dans le quotidien des particuliers, par exemple avec une optimisation Ă©nergĂ©tique, une connectivitĂ© avec les autres objets du propriĂ©taire, une coordination entre usagers pour des vĂ©hicules Ă  multiple conducteurs. Avec cette stratĂ©gie de montĂ©e de gamme et si la qualitĂ© est au rendez-vous, la marque veut concurrencer un constructeur tel que Mercedes. Elle peut au moins quitter le secteur hyper concurrentiel de la voiture de tous les jours pour occuper un marchĂ© plus restreint. Exemple 2 Aviva, sortir de la concurrence par la spĂ©cialisation L’assurance est un service obligatoire. La demande est trĂšs forte, les clients sont nombreux, Aviva peut se permettre de sĂ©lectionner ses clients. Elle propose tout de mĂȘme des services diffĂ©renciĂ©s pour aider le consommateur dans son motif d’achat assurance kilomĂ©trique Ă  l’annĂ©e, assistance
. La technicitĂ© du secteur est Ă  la fois un point fort car le vendeur est en position de force sur le plan de l’expertise mais aussi un point faible dans la mesure oĂč il est difficile de communiquer en langage commun sur ce sujet. Une grande partie de l’offre est rĂ©gie par un cadre lĂ©gislatif et rĂ©glementaire auquel les assurances ne peuvent pas dĂ©roger, notamment le Code des Assurances. Celui-ci va dicter de grands principes qui obligent assurĂ©s et assureurs, comme l’obligation pour l’assurĂ© de porter Ă  la connaissance du prestataire la situation de risque dans laquelle se trouve l’assurĂ© santĂ©, vol, agression
 ou l’obligation pour l’assureur d’accepter la rĂ©siliation d’un contrat dĂšs lors qu’il a couru au moins 12 mois, etc. Aviva, contrairement Ă  AXA, fait le choix de rester sur un tarif plus Ă©levĂ© avec des garanties importantes, un peu dans une posture de spĂ©cialisation. Toutefois, elle propose aussi aux plus jeunes des rĂ©ductions Ă  compter de la prĂ©sentation d’un abonnement Ă  un transport public pour favoriser une cible moins exposĂ©e aux accidents de la circulation par exemple. Une baisse de prix ciblĂ©e pour toucher la catĂ©gorie “jeune” la moins Ă  risque. Exemple 3 HSBC, une rĂ©evaluation des barriĂšres HSBC est parmi l’un des plus gros opĂ©rateurs de capitalisation boursiĂšre. La banque cherche Ă  dĂ©velopper un modĂšle bancaire pour challenger les grandes banques comme Citigroup fusion de Citicorp avec Travelers Group ou les puissantes Goldman Sachs ou Morgan Stanley, dites monolines. Si HSBC dispose des ressources nĂ©cessaires, elle ne parvient pas Ă  se hisser au top du classement, en raison de barriĂšres importantes liĂ©es aux forces de Porter. La banque a dĂ©cidĂ© de se recentrer sur les clients les plus aisĂ©s, une façon de se positionner sur un marchĂ© avec moins de clients mais aussi moins de concurrents. Cette stratĂ©gie de niche lui impose de rĂ©organiser son rĂ©seau en rĂ©duisant le nombre de points de vente et en transformant ceux qu’elle conserve sous forme de centres internationaux adaptĂ©s aux plus fortunĂ©s dont les activitĂ©s couvrent plusieurs pays. DĂ©but 2021, elle a clairement indiquĂ© sortir de la banque de dĂ©tail pour recentrer ses activitĂ©s sur la banque d’affaires, notamment sur le continent asiatique. Les dirigeants ont estimĂ© que HSBC ne disposait pas d’une organisation lui permettant de rivaliser avec ses concurrents sur la banque de dĂ©tail. Elle a par contre identifiĂ© que son omniprĂ©sence Ă  l’internationale peut apporter une plus-value aux plus aisĂ©s confrontĂ©s aux limites, voire Ă  l’absence de services bancaires mondialisĂ©s. Elle fait donc le choix de quitter un marchĂ© pour un autre oĂč les forces de Porter lui seront plus favorables compte tenu de son organisation. Ce type de stratĂ©gie requiert de pĂ©nĂ©trer le nouveau segment tel un challenger et de disposer de fonds suffisants pour opĂ©rer ce virage Ă  180°. HSBC doit gĂ©rer la transmission de ses 230 agences bancaires françaises et de ses 4000 salariĂ©s Ă  un fonds amĂ©ricain Ă  qui elle doit verser plus d’un milliard d’euros. Exemple 4 Ikea, quand le client a tous les pouvoirs IKEA paraĂźt inamovible mais le fabricant suĂ©dois doit partager le podium avec deux autres fabricants pour satisfaire les 20% du marchĂ©. Ce sont plus de mille fabricants qui se disputent les 80% restants. Finalement, IKEA subit une importante concurrence alors que son business est axĂ© sur le prix, ou plutĂŽt sur une qualitĂ©/prix minimum. L’enseigne ne peut donc perdre en volume compte tenu de ses faibles marges. Ses campagnes publicitaires imagent la guerre menĂ©e sur le terrain avec des communications qui affichent clairement le prix comme argument principal auquel s’ajoutent quelques thĂšmes d’actualitĂ©s environnement, recyclage
. L’enseigne dispose par contre d’un pouvoir de nĂ©gociation vis-Ă -vis des fournisseurs dans le sens oĂč ceux-ci ont peu d’opportunitĂ©s d’écoulement aussi massif par ailleurs. Mais elle est tributaire d’un besoin saisonnier de la part de ses clients rentrĂ©e des classes, dĂ©but d’annĂ©e
. Dans sa stratĂ©gie d’entreprise, elle doit concentrer son attractivitĂ© sur ces pĂ©riodes et proposer des solutions de financement par rapport au coĂ»t des marchandises et au pouvoir d’achat des clients crĂ©dits. Face aux services de substitution comme la location de mobilier ou le seconde main, la marque a dĂ©jĂ  mis en place une offre de rĂ©novation de meubles usagĂ©s en Ă©change d’une rĂ©duction sur l’achat de nouveaux meubles. Une façon d’occuper ce nouveau marchĂ© de substitution encore peu organisĂ© mais qui prend de l’ampleur. Exemple 5 Coca-Cola et la menace des produits de substitution Coca Cola est l’acteur majeur dans le domaine de la boisson. Sa stratĂ©gie est Ă  priori de ne rien changer et de maintenir sa position de leader et d’opĂ©rateur incontournable sur le marchĂ© de la boisson. En rĂ©alitĂ©, la marque investit massivement dans sa communication pour se diffĂ©rencier en se positionnant au dessus des autres en termes de goĂ»t mais aussi d’image. Le secteur de la boisson explose, l’offre en rayon augmente considĂ©rablement mĂȘme si sur le Cola prĂ©cisĂ©ment, Coca Cola est face Ă  deux autres acteurs majeurs, Pepsi et Virgin Cola. La pression de la concurrence est donc une rĂ©alitĂ© mĂȘme si la notoriĂ©tĂ© de la marque est plus ou moins indĂ©trĂŽnable. MalgrĂ© sa position de leader qui la protĂšge des nouveaux entrants, Coca Cola est trĂšs Ă  l’écoute de l’évolution des goĂ»ts de consommateurs et se positionne rapidement sur les nouveaux segments spĂ©cifiques avec des gammes de produits plus sains, moins caloriques, plus durables
 Avec 400 marques distribuĂ©es dans 200 pays, l’analyse des forces de Porter se fait Ă  un niveau macro. L’acheteur de Coca Cola est assez captif et adhĂšre aux campagnes successives de la marque qui proposent plus un art de vivre qu’un argumentaire boisson. Boire Coca Cola, c’est faire parti de la communautĂ©. Au niveau des produits de substitution, la menace la plus sĂ©rieuse provient des boissons naturelles et bio, encore minoritaires mais pour lesquelles Coca Cola ne dispose pas d’une notoriĂ©tĂ©. On peut aussi considĂ©rer Soda Stream comme une offre de substitution pour les boissons gazeuses, mĂȘme si cette marque a opĂ©rĂ© un virage stratĂ©gique et met dĂ©sormais l’accent sur l’eau gazeuse plutĂŽt que sur les sodas. L’entreprise continue Ă  fournir des concentrĂ©s d’arĂŽme sains ! prĂ©cise-t-elle. Reprise par Pepsi Co, la marque profite de la progression du secteur de l’eau gazeuse au dĂ©triment des sodas et se concentre sur ce marchĂ© oĂč elle occupe jusqu’à 38% de part de marchĂ© comme au Danemark. Au final, Coca Cola n’est en danger sur aucune des forces de Porter sauf peut ĂȘtre le glissement vers une consommation de boissons plus saines encore minoritaire, Ă  moins que les services publics, sixiĂšme force de Porter, ne s’en mĂȘle et taxes plus lourdement les sodas. Exemple 6 Carrefour, la distribution mĂšne la danse malgrĂ© la concurrence. Le secteur de la grande distribution est composĂ© d’acteurs importants avec une activitĂ© Ă  l’international. MalgrĂ© sa position de leader, Carrefour subit une forte pression de concurrents qui le talonnent comme Auchan ou SystĂšme U. Carrefour n’est pas vraiment fragilisĂ© par les produits de substitution car l’enseigne oeuvre sur tous les marchĂ©s de l’alimentaire en ligne, bio, centre-ville, hypermarchĂ©s Les fournisseurs restent trĂšs dĂ©pendants de la filiĂšre d’écoulement Carrefour, du fait de sa puissance de distribution et de la faible organisation des producteurs agroalimentaires. Ils ont toutefois deux leviers d’action la qualitĂ© de leurs denrĂ©es qui forge la notoriĂ©tĂ© de Carrefour et les politiques publiques qui rĂ©gentent les nĂ©gociations producteurs-distributeurs avec la loi EGalim. Compte tenu de la taille des distributeurs, un nouvel entrant ne semble pas possible sur ce marchĂ©, sauf sur certains segments comme le Bio ou des enseignes comme Biocoop ou Naturalia prennent de l’ampleur. Les clients eux se retrouvent en positin de force, ils peuvent se tourner vers divers enseignes, divers canaux y compris Amazon et ses livraisons Ă  toutes heures. L’enseigne a dĂ©jĂ  rĂ©agi aux nouveaux comportements des consommateurs citadins en offrant une distribution urbaine de proximitĂ©, sans voiture. La difficultĂ© de Carrefour rĂ©side dans sa propre structuration, ses activitĂ©s nĂ©cessitent de la main d’oeuvre, des points de vente physiques et une gestion complexe de produits fragiles. L’ensemble de ces Ă©lĂ©ments rendent complexes et couteux les virages stratĂ©giques de la marque d’autant que les pouvoirs publics conditionnent les rĂšgles de licenciements, de circulation urbaine pour les livraisons et de travail avec les livreurs freelance. Exemple 7 Amazon, l’exemples des 5 forces de porter maitrisĂ©es ? Avec une notoriĂ©tĂ© de 100% et un chiffre d’affaires de presque 100 milliards de dollars, Amazon semble occuper la pole position pour l’ensemble des forces de Porter. Le niveau de structuration d’Amazon Ă  l’échelle internationale et l’avance prise par ce leader incontestĂ© semble le protĂ©ger de tout nouvel entrant. Son intĂ©gration de sa propre logistique de distribution en fait un opĂ©rateur complet difficile, voire impossible Ă  battre. Pour ces mĂȘme raisons, les fournisseurs n’ont guĂšre de marge de manoeuvre face Ă  ce gĂ©ant de l’écoulement sans distinction de saisons, de pays ou de cibles. Le succĂšs d’un produit particulier peut toutefois offrir quelques semaines ou quelques mois de pouvoir Ă  un fournisseur. CĂŽtĂ© clients, l’exigence est Ă©levĂ© et Amazon transige facilement sur les dysfonctionnements ponctuels problĂšmes de livraison, produits dĂ©fectueux, 
. L’objectif de la marque est de rĂ©server ses dĂ©penses au rĂ©fĂ©rencement et Ă  la distribution en minimisant les coĂ»ts de son SAV qu’il veut rapide et efficace. Ce qui a fait le succĂšs d’Amazon fait aussi sa faiblesse l’accessibilitĂ© du commerce Ă©lectronique. Quelques concurrents opĂšrent sans l’égaler et, gĂ©nĂ©ralement, sans intĂ©grer leur propre systĂšme de livraison Alibaba principalement suivi de Rakuten, Cdiscount ou Le Boncoin. Amazon est principalement menacĂ© par la sixiĂšme force de Porter, les politiques publiques qui visent cherchent Ă  limiter le monopole du groupe sur les marchĂ©s et Ă  bĂ©nĂ©ficier fiscalement des gains importants gĂ©nĂ©rĂ©s par la marque. La mĂ©thode Porter Ă  quoi sert-elle ? C’est un outil de management qui vous permet de conserver votre avantage concurrentiel et de prĂ©venir les offres de substitution qui pourraient menacer votre activitĂ©. L’analyse des forces de Porter n’est pas un Ă©tat des lieux passif, vous pouvez par votre action venir modifier les forces qui s’appliquent aux autres, en intĂ©grant un nouveau marchĂ© ou en repositionnant votre entreprise. De suiveur, vous passez Ă  leader. DĂ©tecter les menaces et les opportunitĂ©s nĂ©cessite une posture de veille permanente qui alimente votre connaissance du marchĂ© et de la clientĂšle et facilite la crĂ©ation de votre stratĂ©gie marketing, de votre communication et de vos opĂ©rations de vente. Si les clients sont peu nombreux, leur pouvoir de nĂ©gociation sera important et impactera votre marge. Si de nouveaux fournisseurs apparaissent, vous allez devoir protĂ©ger votre secteur par des brevets ou des innovations. La mĂ©thode de Porter est une excellent complĂ©ment au travail de diagnostic interne que vous pouvez faire de votre entreprise. Une sixiĂšme force est frĂ©quemment Ă©voquĂ©e les pouvoirs publics. Par leur politique rĂ©pressive ou incitative, ils modifient le paysage de l’offre et la demande, en favorisant certaines activitĂ©s. Par exemple, la politique rĂ©pressive en matiĂšre de transport n’a pas cessĂ© de modifier le paysage de la mobilitĂ© la voiture individuelle s’est Ă©clipsĂ©e face aux transports publics, eux-mĂȘmes mis en difficultĂ© par les plateformes de partage entre particuliers. Innovation, coopĂ©ration, organisation, optimisation de production, fusion-acquisition
 chaque action vise un meilleur positionnement par rapport Ă  ces cinq forces de Porter, mĂȘme si ce concept marketing ne suffit pas Ă  lui seul. D’autres aspects dĂ©terminent la situation des opĂ©rateurs Ă©conomiques sur leur marchĂ© segmentation, chaĂźne de valeur, diffĂ©renciation par cinq forces de Porter qu’est-ce que c’est ?Exemple 1 Renault, arrivĂ©e d’un nouvel acteur ?Exemple 2 Aviva, sortir de la concurrence par la spĂ©cialisationExemple 3 HSBC, une rĂ©evaluation des barriĂšresExemple 4 Ikea, quand le client a tous les pouvoirsExemple 5 Coca-Cola et la menace des produits de substitutionExemple 6 Carrefour, la distribution mĂšne la danse malgrĂ© la 7 Amazon, l’exemples des 5 forces de porter maitrisĂ©es ?La mĂ©thode Porter Ă  quoi sert-elle ?
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Directement rattachĂ© au responsable du magasin, vous assurez les tĂąches suivantes : - Vous ĂȘtes Ă  l'aise dans la vente de vĂȘtements pour femmes et conseiller la clientĂšle. - Vous mettez en rayon les produits et manutentionnez les cartons de vĂȘtements en rĂ©serve News Les derniĂšres news H&M de retour sur la plateforme chinoise Tmall aprĂšs la controverse sur le coton au Xinjiang Pandora les ventes trimestrielles dĂ©cevantes aux États-Unis plombent le titre Paris braquage d'une boutique Valentino Ă  la voiture-bĂ©lier, un homme interpellĂ© Fermeture de 2 magasins parisiens de C&A une majoritĂ© de syndicats signe le PSE Ted Baker accord de rachat Ă  211 millions de livres par Authentic Brands Group La "pinkflation" ou quand les prix des vĂȘtements pour femmes s'envolent Ferragamo s'associe Ă  Farfetch pour dĂ©velopper son activitĂ© en ligne Le coton labellisĂ© "durable" en plein boom au BrĂ©sil Shiseido taille dans ses prĂ©visions Ă  cause de ventes modestes au Japon et en Chine AndrĂ© premiĂšres condamnations aux Prud'hommes contre la liquidation Un maillot du basketteur Michael Jordan proposĂ© aux enchĂšres pour 3 Ă  5 millions de dollars Loi pouvoir d'achat les Français sont loin d'ĂȘtre convaincus Dior se renforce en Italie avec sa premiĂšre usine de souliers pour homme Ralph Lauren affiche un chiffre d'affaires meilleur qu'attendu au premier trimestre Le fonds activiste Bluebell maintient sa demande malgrĂ© le refus de Richemont Issey Miyake, l'innovation technique au service de la mode DĂ©cĂšs du crĂ©ateur de mode japonais Issey Miyake Ă  84 ans Richemont recommande de voter contre le candidat du fonds activiste Bluebell Gaz russe en Allemagne, l'avenir embuĂ© d'une usine de flacons Ă  parfums France le dĂ©ficit commercial continue de se creuser en juin Adidas plombĂ© par les restrictions anti-Covid en Chine MinĂ© par les restrictions anti-Covid et le durcissement rĂ©glementaire, Alibaba cale Menu Francais Francais English connexion inscription Toutes les offres Espace Candidats Espace Entreprises Les entreprises qui recrutent Affiner la recherche Mode 95 Luxe 236 BeautĂ© 27 Art de vivre 2 Vente au dĂ©tail 196 Caissier 13 Chef de rayon 0 Directeur adjoint de magasin/boutique 0 Directeur de magasin/boutique 4 Responsable de stand 1 Responsable dĂ©partement 0 Vendeur/Animateur 178 RĂ©seau 0 Responsable expansion 0 Responsable rĂ©gional 0 Commerce 5 Administrateur des ventes ADV 0 Agent commercial 0 Assistant administrateur des ventes ADV 0 Assistant commercial 2 Assistant e-commerce 0 Assistant import/export 0 Assistant licences 0 Chef de marchĂ© 0 Chef de zone export 0 Commercial 0 Directeur commercial 0 Directeur de marque 0 Directeur des licences 0 Directeur export 0 IngĂ©nieur commercial 0 Responsable administrateur des ventes 0 Responsable des ventes 0 Responsable e-commerce 0 Responsable grands comptes 0 Responsable relations clients 0 Responsable showroom 0 SAV 3 Vendeur showroom 0 CrĂ©ation - 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Finance 3 Assistant gestion/finance 0 Comptable 3 ContrĂŽleur de gestion 0 Directeur administratif et financier 0 Directeur comptable 0 Responsable contrĂŽle de gestion 0 TrĂ©sorier 0 Audit - Conseil - Juridique 0 Assistant Conseil 0 Assistant juridique 0 Auditeur 0 Consultant 0 Juriste 0 Manager conseil - audit 0 Responsable service juridique 0 ANNONCES À L'ÉTRANGER 0 Alsace 3 Bas-Rhin 3 Haut-Rhin 0 Aquitaine 8 Dordogne 0 Gironde 6 Landes 0 Lot-et-Garonne 0 PyrĂ©nĂ©es-Atlantiques 2 Auvergne 0 Allier 0 Cantal 0 Haute-Loire 0 Puy-de-DĂŽme 0 Basse Normandie 2 Calvados 2 Manche 0 Orne 0 Bourgogne 0 CĂŽte-d'Or 0 NiĂšvre 0 SaĂŽne-et-Loire 0 Yonne 0 Bretagne 1 CĂŽtes-d'Armor 0 FinistĂšre 0 Ille-et-Vilaine 1 Morbihan 0 Centre 2 Cher 0 Eure-et-Loir 0 Indre 0 Indre-et-Loire 0 Loir-et-Cher 0 Loiret 2 Champagne-Ardenne 0 Ardennes 0 Aube 0 Haute-Marne 0 Marne 0 Corse 0 Corse-du-Sud 0 Haute-Corse 0 Dom Tom 0 Guadeloupe 0 Guyane 0 Martinique 0 Mayotte 0 Nouvelle-CalĂ©donie 0 PolynĂ©sie française 0 RĂ©union 0 Saint-BarthĂ©lemy 0 Saint-Martin 0 Saint-Pierre-et-Miquelon 0 Wallis-et-Futuna 0 Franche ComtĂ© 0 Doubs 0 Haute-SaĂŽne 0 Jura 0 Territoire de Belfort 0 Haute Normandie 0 Eure 0 Seine-Maritime 0 Ile de France 300 Essonne 1 Hauts-de-Seine 7 Paris 225 Seine-et-Marne 48 Seine-Saint-Denis 4 Val-d'Oise 6 Val-de-Marne 3 Yvelines 6 Languedoc Roussillon 0 Aude 0 Gard 0 HĂ©rault 0 LozĂšre 0 PyrĂ©nĂ©es-Orientales 0 Limousin 0 CorrĂšze 0 Creuse 0 Haute-Vienne 0 Lorraine 1 Meurthe-et-Moselle 0 Meuse 0 Moselle 1 Vosges 0 Midi PyrĂ©nĂ©es 3 AriĂšge 0 Aveyron 1 Gers 0 Haute-Garonne 2 Hautes-PyrĂ©nĂ©es 0 Lot 0 Tarn 0 Tarn-et-Garonne 0 Nord Pas de Calais 1 Nord 1 Pas-de-Calais 0 Pays de la Loire 1 Loire-Atlantique 0 Maine-et-Loire 0 Mayenne 0 Sarthe 1 VendĂ©e 0 Picardie 1 Aisne 0 Oise 1 Somme 0 Poitou Charentes 1 Charente 0 Charente-Maritime 0 Deux-SĂšvres 0 Vienne 1 Provence Alpes CĂŽte d'Azur 28 Alpes-de-Haute-Provence 1 Alpes-Maritimes 18 Bouches-du-RhĂŽne 5 Hautes-Alpes 0 Var 3 Vaucluse 1 RhĂŽne Alpes 8 Ain 1 ArdĂšche 1 DrĂŽme 0 Haute-Savoie 1 IsĂšre 2 Loire 0 RhĂŽne 3 Savoie 0 SociĂ©tĂ© CDI 2823 CDD 613 Interim 360 Free-lance 11 Stage 1093 Alternance 247 Etudiant 3 0 Ă  2 ans 97 2 Ă  5 ans 235 5 Ă  10 ans 23 Plus de 10 ans 2 Plein temps 338 Temps partiel 22 Offres Gold >60KE Mots-ClĂ©s CritĂšres de recherche Interim 360 Offres d'emploi 1 2 3 ... 5 10 12 Des Hotliners SpĂ©cialisĂ©s en PAP Luxe Trilingues H/F 0920 Interim Paris Des Hotliners SpĂ©cialisĂ©s en PAP Luxe Trilingues H/F ConseillerÈre de Vente Grand Magasin Rosny 2 0828 Interim Rosny-sous-bois ConseillerÈre de Vente Grand Magasin Rosny 2 ConseillerÈre de Vente Grd Mag Maroquinerie Hdg - Lyon 0627 Interim Lyon ConseillerÈre de Vente Grd Mag Maroquinerie Hdg - Lyon ConseillerÈre de Vente Boutique PAP Enfant IntĂ©rim - Merignac 0627 Interim Bordeaux ConseillerÈre de Vente Boutique PAP Enfant IntĂ©rim - Merignac HĂŽteSse Accueil ConfirmĂ©e Luxe la VallĂ©e Village - du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Serris HĂŽteSse Accueil ConfirmĂ©e Luxe la VallĂ©e Village - du 01/09 au 02/10 HĂŽteSse Accueil ConfirmĂ©e Boutique de Luxe - du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Paris HĂŽteSse Accueil ConfirmĂ©e Boutique de Luxe - du 01/09 au 02/10 HĂŽte/HĂŽtesse de Caisse ConfirmĂ©e Grands Magasins - 29/08 au 13/09 18/08 Interim Paris HĂŽte/HĂŽtesse de Caisse ConfirmĂ©e Grands Magasins - 29/08 au 13/09 HĂŽteSse de Caisse ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village 29/08 au 13/09 18/08 Interim Serris HĂŽteSse de Caisse ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village 29/08 au 13/09 Conseillere de Vente ConfirmĂ©e Luxe la VallĂ©e Village - du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Serris Conseillere de Vente ConfirmĂ©e Luxe la VallĂ©e Village - du 01/09 au 02/10 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 01/09 au 02/10 Stockiste ConfirmĂ©e Boutique Luxe du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Paris Stockiste ConfirmĂ©e Boutique Luxe du 01/09 au 02/10 Stockiste ConfirmĂ©e Boutique Luxe du 19/08 au 31/08 18/08 Interim Paris Stockiste ConfirmĂ©e Boutique Luxe du 19/08 au 31/08 Stockiste ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village du 01/09 au 02/10 18/08 Interim Serris Stockiste ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village du 01/09 au 02/10 Stockiste ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village du 19/08 au 31/08 18/08 Interim Serris Stockiste ConfirmĂ©e la VallĂ©e Village du 19/08 au 31/08 Conseiller de Vente H/F Luxe - Paris/IntĂ©rim 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente H/F Luxe - Paris/IntĂ©rim HR Partner H/F – Mode - IntĂ©rim 4 Mois - Paris 18/08 Interim Paris HR Partner H/F – Mode - IntĂ©rim 4 Mois - Paris Conseiller de Vente Val de Fontenay CDD 30h F/H/x 18/08 Interim Fontenay-sous-bois Conseiller de Vente Val de Fontenay CDD 30h F/H/x Conseiller de Vente Bay 2 CDD 25h F/H/x 18/08 Interim CollĂ©gien Conseiller de Vente Bay 2 CDD 25h F/H/x Conseiller de Vente H/F Lingerie Luxe - Paris Interim 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente H/F Lingerie Luxe - Paris Interim Assistant Achat H/F 18/08 Interim Paris Assistant Achat H/F ConseillerÈre de Vente Boutique Maroquinerie Hdg - Villefontaine - H/F 18/08 Interim Villefontaine ConseillerÈre de Vente Boutique Maroquinerie Hdg - Villefontaine - H/F Vendeuse H/F Paris 18/08 Interim Paris Vendeuse H/F Paris Animateurs/Animatrices Paris 18/08 Interim Paris Animateurs/Animatrices Paris ConseillerÈre de Vente Maroquinerie Hdg - Mois de Septembre - Cannes 18/08 Interim Cannes ConseillerÈre de Vente Maroquinerie Hdg - Mois de Septembre - Cannes Conseiller de Vente ConfirmĂ©e Maroquinerie - Boutique de Luxe - du 30/08 au 30/09 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e Maroquinerie - Boutique de Luxe - du 30/08 au 30/09 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e Maroquinerie - Boutique de Luxe - du 26/08 au 11/09 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e Maroquinerie - Boutique de Luxe - du 26/08 au 11/09 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 21/08 au 05/09 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 21/08 au 05/09 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 19/08 au 04/09 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 19/08 au 04/09 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 20/08 au 02/09 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Boutique de Luxe - du 20/08 au 02/09 Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Maison de Luxe - du 20/08 au 31/08 18/08 Interim Paris Conseiller de Vente ConfirmĂ©e - Maison de Luxe - du 20/08 au 31/08 1 2 3 ... 5 10 12
Jevous saurai grĂ© de bien vouloir m’adresser toute nouvelle correspondance Ă  cette nouvelle adresse. Vous trouverez en piĂšce-jointe la copie de (nom du justificatif de domicile) Ă  mon nom, justifiant de mon nouveau domicile. Je vous remercie d’avance de votre diligence et vous adresse, Madame, Monsieur, mes salutations distinguĂ©es.
Votre caisse enregistreuse sur iPad et iPhone DĂ©couvrir Tactill La mode vous fait rĂȘver depuis toujours ? Alors, il vous semble logique de vouloir ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter ! Secteur concurrentiel qui connaĂźt des difficultĂ©s, le commerce d’habillement n’est pas le choix le plus facile. Si vous vous sentez capable de relever le dĂ©fi, dĂ©couvrez les 13 Ă©tapes fondamentales pour lancer un magasin de vĂȘtements. Étape 1 Interrogez vos motivations Ă  ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter Avant de vous lancer dans votre projet, soyez sĂ»r de votre motivation. L’entrepreneuriat, le commerce et la mode sont loin d’ĂȘtre un parcours de santĂ©. Il vous faut ĂȘtre bien parĂ© pour relever les dĂ©fis qui vous attendent et dĂ©passer les obstacles dressĂ©s sur votre chemin. Pourquoi voulez-vous ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter ? Êtes-vous correctement armĂ© pour rĂ©ussir ? Comment qualifier votre tĂ©nacitĂ©, vos compĂ©tences et votre situation financiĂšre et familiale par rapport Ă  un tel projet ? Ce n’est pas parce qu’il n’y a pas d’obligation de diplĂŽme, qu’aucune compĂ©tence claire n’est Ă  avoir. Il vous faudra dĂ©velopper une relation client, un marketing, gĂ©rer une entreprise, du personnel, 
 Le prĂȘt-Ă -porter est un secteur trĂšs concurrentiel, largement challengĂ© par le e-commerce. Étape 2 RĂ©alisez une Ă©tude de marchĂ© Sur la ville ou le bassin de vie oĂč vous souhaitez ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter, faites une Ă©tude de marchĂ© approfondie. Analysez la dĂ©mographie, le secteur de la mode et Ă©tudiez les perspectives d’évolution. Scrutez l’offre existante selon les diffĂ©rents segments gamme, clientĂšle cible, surfaces, localisation, 
. Pour une Ă©tude de marchĂ© ultra efficace, complĂ©tez-la d’une enquĂȘte terrain sur la demande des consommateurs. À l’aide d’un questionnaire, Ă©tudiez la satisfaction de la clientĂšle par rapport Ă  l’offre existante et les attentes insatisfaites. Étape 3 DĂ©terminez quel type d’offre de mode proposer Il existe une grande diversitĂ© de points de vente de mode. Vous devez opter pour un concept diffĂ©renciant, tendance et rentable en vous basant sur vos goĂ»ts, votre expĂ©rience et les rĂ©sultats de votre Ă©tude de marchĂ©. Souhaitez-vous proposer du prĂȘt-Ă -porter femme, homme, mixte, enfant ? Est-ce que vous voulez ne vendre qu’une seule marque ou qu’un seul type de vĂȘtements chemises, robes de mariĂ©e, 
 ? Voulez-vous vous positionner sur du discount, du moyenne gamme ou du haut-de-gamme ? Etc. Étape 4 Choisissez quel type de magasin de vĂȘtements ouvrir Ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter peut se faire de diffĂ©rentes façons ‱ en indĂ©pendant Vous crĂ©ez votre propre boutique en choisissant et gĂ©rant tout de A Ă  Z. ‱ avec une enseigne nationale Vous signez un contrat de franchise ou plus probablement de commission-affiliation qui vous permet de bĂ©nĂ©ficier d’un nom Ă  la renommĂ©e nationale ou internationale, d’un concept Ă©prouvĂ©, de diverses compĂ©tences et d’un accompagnement, en contrepartie vous vous acquittez d’un droit d’entrĂ©e et reversez des royalties. ‱ en achetant un fonds de commerce Vous faites l’acquisition d’un magasin existant avec, gĂ©nĂ©ralement, son enseigne, sa clientĂšle, son stock et son personnel. ‱ sur internet Vous dĂ©veloppez, selon votre offre, une boutique physique ET un e-commerce. Étape 5 Élaborez votre business plan Pour dĂ©finir prĂ©cisĂ©ment votre projet de commerce de vĂȘtements, savoir dans quelles directions vous allez et convaincre des partenaires, le business plan est indispensable. Il peut ĂȘtre Ă©tabli avec le concours de votre expert-comptable. Un plan d’affaires va vous aider Ă  vous donner toutes les chances de rĂ©ussir en anticipant le fonctionnement de votre future entreprise, ses besoins investissement, personnel, 
 et son avenir proche. En formalisant par Ă©crit vos idĂ©es, vous allez les structurer, les chiffrer et les rendre plus concrĂštes, rĂ©alistes et au final rentables. Étape 6 Trouvez les partenaires pour ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter Une fois que vous avez tous les Ă©lĂ©ments prĂ©visionnels, vous allez constater qu’il vous manque du financement ! Il vous faut alors trouver ces moyens financiers. Plusieurs voies s’offrent Ă  vous ‱ Doper votre apport personnel en faisant le tour de vos comptes, de vos biens Ă  cĂ©der, de vos proches, 
 ; ‱ Solliciter le crowdfunding qui est de plus en plus Ă  la mode ; ‱ Demander un emprunt bancaire ; ‱ Obtenir des subventions publiques et prĂȘts Ă  taux zĂ©ro en demandant aux collectivitĂ©s locales mairie et agglomĂ©ration et associations d’aide Ă  la crĂ©ation d’entreprises ADIE, RĂ©seau Entreprendre, 
 ainsi que Pole Emploi ; ‱ Chercher un associĂ©. Étape 7 DĂ©terminez votre statut juridique De nombreux statuts juridiques conviennent lorsque l’on veut ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter. Vous allez faire votre choix selon plusieurs paramĂštres importants un ou plusieurs entrepreneurs, crĂ©dibilitĂ© aux yeux des partenaires, modalitĂ©s de rĂ©munĂ©ration des dirigeants et protection d’un patrimoine personnel, essentiellement. Il est possible d’opter pour l’entreprise individuelle ou une forme de sociĂ©tĂ©s EURL, SARL, SASU, SAS, voire pour les projets multi-Ă©tablissements SA. Si vous choisissez de crĂ©er une sociĂ©tĂ©, vous allez devoir en rĂ©diger les statuts. Étape 8 Immatriculez votre entreprise Les dĂ©marches rĂ©glementaires pour ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter sont relativement limitĂ©es. Vous allez immatriculer votre entreprise au CFE Centre de FormalitĂ©s des Entreprises prĂ©sent Ă  la CCI Chambre de commerce et d’industrie de votre dĂ©partement. En tant que commerçant, vous allez ĂȘtre inscrit au RCS Registre du Commerce et des SociĂ©tĂ©s. Plusieurs options s’offrent Ă  vous pour crĂ©er l’entreprise. Faire appel Ă  un professionnel du droit est toujours possible mais des solutions, souvent moins chĂšres et plus efficaces, permettent de crĂ©er une entreprise en ligne. Étape 9 Trouvez votre local commercialL’emplacement est fondamental quand on dĂ©cide d’ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter. Mais plus il est bien situĂ©, bien achalandĂ©, plus il vous coĂ»tera cher. Aussi vous allez devoir faire en fonction de votre business plan et donc de vos possibilitĂ©s financiĂšres. Veillez un choisir un local qui convienne Ă  votre activitĂ© normes PMR, belle vitrine, sĂ©curisation, 
 Regardez l’environnement Ă©galement route passante, parking, transports en commun, commerces, 
 Faites estimer dĂšs le dĂ©part les travaux nĂ©cessaires. Étape 10 Signez les papiers de la cellule commerciale Pour ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter, vous pouvez acheter votre local commercial un peu risquĂ©, quand mĂȘme ou le louer. Il existe diffĂ©rents types de contrats de bail. PrĂȘtez-y une attention particuliĂšre. Le bail commercial classique le 3-6-9 vous engage Ă  payer le loyer pendant au moins trois ans que votre affaire fonctionne ou pas. Sinon, vous pouvez utiliser le bail prĂ©caire, dĂ©rogatoire, saisonnier. Ils sont bien moins engageants, mais en contrepartie, vous pouvez perdre votre local et donc vous retrouver sans boutique. Pour commencer prudemment, vous pouvez aussi opter pour un pop-up store le temps de tester votre concept et de confirmer votre vocation. Étape 11 AmĂ©nagez votre boutique de mode MĂȘme le meilleur local commercial du monde nĂ©cessite des travaux. En fonction de votre budget et de votre positionnement, vous allez devoir programmer divers amĂ©nagements avant d’ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter. Plus votre concept est qualitatif, plus votre investissement sera important. Pensez Ă  la dĂ©coration, l’agencement, le mobilier, l’éclairage, la sĂ©curitĂ©, les cabines d’essayage, 
 Cherchez Ă  proposer un lieu en totale cohĂ©rente avec votre concept. Pour le lancement de votre boutique mode, prĂ©voyez une large campagne de communication omnicanal. Investissez en amont de l’ouverture les rĂ©seaux sociaux, adressez des flyers dans toute votre zone de chalandise, crĂ©ez l’évĂ©nement avec une inauguration festive, faites une large campagne de 4x3 dans votre ville, 
 Il y a beaucoup de possibilitĂ©s et vos moyens financiers vous obligeront sans doute Ă  faire des choix drastiques. Posez-vous donc les bonnes questions OĂč sont vos futurs clients ? Comment les convaincre de venir dans votre magasin de vĂȘtements ? Comment vĂ©hiculer fidĂšlement l’originalitĂ© de votre concept ? En fonction des rĂ©ponses Ă  ces questions, vous allez orienter votre communication vers quelques mĂ©dias prioritaires. Étape 13 Installez votre boutique de prĂȘt-Ă -porter Avant d’accueillir vos premiers clients et ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter, commandez vos articles et faites les diffĂ©rents achats nĂ©cessaires au fonctionnement de votre magasin fournitures, Ă©lectricitĂ©, 
. Pensez aussi bien sĂ»r Ă  votre logiciel de caisse certifiĂ© Tactill pour faciliter les achats de clients. La question du stock est un point essentiel en matiĂšre de boutique de mode. Il reprĂ©sente un investissement non nĂ©gligeable surtout lorsque l’on dĂ©bute, et donc de l’argent immobilisĂ©, et en plus il reprĂ©sente un risque de ne pas ĂȘtre vendu. C’est pourquoi les solutions de franchise et de commission-affiliation sont si intĂ©ressantes. Si vous ĂȘtes indĂ©pendant de ces rĂ©seaux, il vous faudra arbitrer entre un stock de vĂȘtements suffisant pour que la clientĂšle y trouve son bonheur et un investissement limitĂ©. AprĂšs ces diffĂ©rentes Ă©tapes pour ouvrir une boutique de prĂȘt-Ă -porter, dites-nous si vous vous sentez prĂȘt Ă  vous lancer ?
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